Особенности российской модели корпоративного управления

Управление является важнейшим элементом, необходи­мым для эффективного функционирования и развития, как небольшой фирмы, так и экономической системы крупного предприятия или целой страны. Специфика корпоративного управления в публичных акционерных обществах заключа­ется в том, что оно не укладывается в рамки традиционного понимания управления, поскольку изначально вытекает из гражданско-правовых отношений собственности на акции. Без реализации акционером своего права на участие в управ­лении, предоставляемого акцией, невозможно формирование органов управления и их функционирование. При этом акци­онер часто не принимает непосредственного участия в теку­щем управлении предприятием. Управление осуществляется через органы корпоративного управления и контроля.

Одним из механизмов корпоративного управления вы­ступает процесс разрешения противоречий (согласования интересов), прежде всего, между акционерами, а также акци­онерами и менеджерами, который отражается в создании и развитии определенной структуры органов корпоративного управления и контроля, то есть их конфигурации и взаимосвя­зи. В этом смысле модель корпоративного управления можно рассматривать как модель структуры и разделения компетен­ции органов корпоративно­го управления и контроля.

Существующие разли­чия моделей корпоратив­ного управления вызваны, прежде всего, характером историко-политической и экономической эволю­ции определенной страны.

Вместе с тем, в основе фор­мирования моделей кор­поративного управления и, соответственно, различий между ними, лежат два основных момента: отношения соб­ственности (кто является доминирующим собственником кор­порации, степень концентрации собственности) и контроля (кто реально осуществляет контроль над корпорацией, ме­ханизмы формирования совета директоров, взаимодействия совета директоров, правления, акционеров), оказывающих влияние на правовое регулирование соответствующих от­ношений. Модели корпоративного управления отличаются характером распределения контрольных и управленческих функций между органами, а также типичными конфигура­циями органов акционерного общества, наличием или отсут­ствием особого контролирующего органа (наблюдательного совета), призванного через наблюдение за исполнительными органами гарантировать интересы акционеров. В этой связи ключевым элементом модели корпоративного управления выступает совет директоров, который может быть как одно­палатным (иметь преимущественно исполнительные функ­ции - аутсайдерская модель), так и двухпалатным (с четким разделением функций контроля и управления - инсайдерская модель). Аутсайдерская двухуровневая система управления: общее собрание и правление (совет директоров), характерна для англо-американской правовой системы. Инсайдерская трехуровневая система управления: общее собрание акционе­ров, наблюдательный совет, представляющий интересы акци­онеров в период между собраниями, и правление как испол­нительный орган; характерна для стран германского права и базируется на разделении наблюдательных и распорядитель­ных функций.

Глобализация оказала значительное влияние на разви­тие системы корпоративного управления. По мнению многих экспертов, аутсайдерская модель к началу XXI века стала до­минирующей. Стандарты корпоративного управления, сфор­мированные на международном уровне, в своей основе имели характеристики аутсайдерской модели. При оценке эффек­тивности корпоративного управления аналитики, регуляторы, инвесторы ориентировались на них. Однако корпоративные скандалы начала XXI века и начавшийся в 2008 году глобальный экономический кризис показали уязвимость аутсайдерской мо­дели, и большую устойчивость инсайдерской модели, а также необходимость поиска новых систем корпоративного управле­ния, учитывающих преимущества обеих моделей. В этой связи в настоящее время наметилась тенденция взаимопроникнове­ния элементов основных моделей корпоративного управления. В частности, корпорации, использующие инсайдерскую модель управления, все больше внимания уделяют обеспечению прав акционеров на оказание влияния на принятие решений. Кор­порации, использующие аутсайдерскую модель, увеличивают представительство инвесторов в совете директоров и усиливают контроль над деятельностью компаний со стороны совета ди- ректоров.

В Гражданском кодексе Российской Федерации (далее - ГК РФ) и Федеральном законе от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об ак­ционерных обществах» (далее - ФЗ об АО) в целом заложена трехуровневая система управления публичным акционерным обществом, предполагающая наличие: общего собрания ак­ционеров; совета директоров (наблюдательного совета); ис­полнительного органа (единоличного, а в некоторых случаях и коллегиального (правления)). Система органов корпоративно­го управления, закрепленная в указанных нормативных правовых актах, по форме напоминает трехзвенную германскую модель, однако, по сути, в большей степени соответствует англо-американской модели, в которой функции управления и контроля четко не разделены между собой. Так, например, имеется возможность избрания членов правления в совет директоров акционерного общества. При этом лицо, явля­ющееся единоличным исполнительным органом общества, может являться и членом совета директоров, за исключением одновременного занятия должности председателя совета ди­ректоров (п. 2 ст. 66 ФЗ об АО). Другими словами, функции управления и контроля могут осуществлять одни и те же лица в рамках формально самостоятельных органов управления. Кроме того, ФЗ об АО определяет роль совета директоров как общее руководство деятельностью корпорации, а также опре­деление приоритетных направлений этой деятельности (ст. 65 ФЗ об АО), то есть в отличие от германского наблюдательного совета, который осуществляет функции наблюдения и контро­ля, российский совет директоров характеризуется наличием ряда управленческих полномочий.

С другой стороны, специфика российской модели корпо­ративного управления также выражается в степени влияния единоличного исполнительного органа на принимаемые в организации решения. Доминирующее положение генераль­ного директора в системе управления свидетельствует о том, что она во многом остается в рамках континентальной модели. Большинство решений в российских акционерных обществах, включая стратегические, принимаются (или, по крайней мере, готовятся) исполнительным органом, в то время как совет ди­ректоров скорее играет роль «классического» наблюдательно­го совета с его преимущественно контрольными функциями.

В юридической литературе существуют различные взгля­ды на определение характера отечественной модели корпо­ративного управления. Часть исследователей полагает, что российская модель корпоративного управления, являясь в со­ответствии с законом дуалистической, фактически включает обе основные модели управления и находится в стадии ста­новления. Другие авторы, например Г. В. Цепов, считают, что в России сложилась инсайдерская схема управления, главен­ствующее место в которой отводится крупным акционерам, осуществляющим контроль над деятельностью компаний как непосредственно (акционер - менеджер), так и через зависимых лиц. Кроме того, наблюдается тенденция по усилению роли го­сударства в управлении крупными компаниями. Однако, в от­личие от классической инсайдерской модели, в силу слабости банковской системы, долгосрочное финансирование с исполь­зованием банковских кредитов практически не осуществляется. Здесь можно согласиться с В. В. Прохоренко, считающим, что российская система построения взаимосвязей между орга­нами управления акционерного общества лишь по форме по­хожа на германскую модель двухуровневого совета, где в совет директоров включены два органа: управленческий (правление) и контрольный (наблюдательный совет). Структуру двухуров­невого совета в чистом виде нельзя соотнести с современной российской моделью, так как совет директоров обладает ско­рее управленческими функциями, чем контрольными, а также, потому что, если рассматривать российскую модель в качестве двухуровневой, то встает вопрос разграничения компетенций между советом директоров (наблюдательным советом) и колле­гиальным исполнительным органом (правлением).

Исходя из действующего отечественного законодатель­ства, создать конструкцию совета директоров или наблюда­тельного совета в классическом понимании не получится. К контрольным полномочиям членов совета директоров можно отнести принятие решения об одобрении крупных сделок, а также сделок, в совершении которых имеется заинтере­сованность. В полномочия совета директоров можно также включить возможность принятия решения о досрочном пре­кращении полномочий исполнительного органа. Если же к компетенции совета директоров отнести утверждение сде­лок свыше определённой суммы, утверждение сделок с не­движимым имуществом, принадлежащим обществу, приня­тие решения об участии и о прекращении участия общества в других организациях, то речь будет идти, прежде всего, об органе управления акционерным обществом. Таким образом, различные варианты объёма компетенции совета директоров, предусмотренные законодательством, дают возможность стро­ить различные модели совета директоров как органа управле­ния обществом.

Данный дуализм отечественного законодательства, не определившего четко статус совета директоров акционерно­го общества (орган непосредственного управления или кон­троля) проявился и в использовании двойного наименования «Совет директоров (наблюдательный совет)». По мнению ряда исследователей, наименование совет директоров и наблюда­тельный совет используются в ФЗ об АО как равнозначные и участники акционерного общества сами вправе выбрать, как называть этот орган. Другой подход состоит в том, что зако­нодатель нигде не дает оснований полагать, что данная терми­нология используется им как альтернативная: нет оснований считать, что термин «наблюдательный совет» разъясняет тер­мин «совет директоров» или дает терминологический вариант названия органа как в случае с единоличным и коллегиальным исполнительными органами. В действительности, в уставе общества терминология может использоваться различная, что не влияет на законодательно закрепленное полное название конкретного органа. Напомним, что термин «совет директо­ров», используемый в Великобритании и США, в его обще­принятой трактовке применяется для обозначения основного органа управления компании, совмещающего в себе функции управления и контроля. Наблюдательный же совет является контрольным органом и свойственен континентальной моде­ли.

Перечисленные факторы, должно быть, были приняты во внимание авторами вступивших в силу 1 сентября 2014 года изменений в главу четвертую части первой ГК РФ, которые в ст. 65.3 для обозначения коллегиального органа управления вместо понятия «совет директоров (наблюдательный совет)» использовали понятие «наблюдательный или иной совет». При этом за коллегиальным органом управления закрепляют­ся, прежде всего, контролирующие, а не управляющие функ­ции («контролирует деятельность исполнительных органов корпорации и выполняет иные функции»). Такой коллегиаль­ный контролирующий орган, работающий на постоянной ос­нове, в отличие от прежней модели совета директоров, ориен­тированной на решение вопросов управления, лишь «может быть образован в случаях, предусмотренных ГК РФ, другим законом или уставом корпорации». Хотя в п. 3 ст. 97 ГК РФ и определено, что в публичном акционерном обществе образу­ется коллегиальный орган управления общества, но порядок его образования и компетенция должны определяться новым законом об акционерных обществах и уставом общества.

Вместе с тем, в п. 4 ст. 65.3 ГК РФ сохраняется положение о возможности участия управляющих в деятельности наблюда­тельного совета, хотя их численность в составе коллегиального органа управления корпорации и ограничивается одной чет­вертью. Кроме того, они не могут являться председателями на­блюдательных советов. Новелла о том, что «уставом корпора­ции может быть предусмотрено предоставление полномочий единоличного исполнительного органа нескольким лицам, действующим совместно, или образование нескольких едино­личных исполнительных органов, действующих независимо друг от друга» также сближает отечественную систему корпо­ративного управления с аутсайдерской моделью. Сохраняется и остаточный принцип формирования компетенции испол­нительных органов: к их полномочиям относится решение во­просов, не входящих в компетенцию высшего органа корпора­ции и коллегиального органа управления (п. 3 ст. 65.3 ГК РФ).

Указанные нововведения пока не коснулись ФЗ об АО, который, несмотря на постоянно вносимые изменения, опре­деляет структуру корпоративного управления в прежней тер­минологии и составе: общее собрание; совет директоров (на­блюдательный совет); исполнительный орган. В этой связи интересно посмотреть на Кодекс корпоративного управления, одобренный в марте 2014 года Банком России. В тексте ко­декса значительное внимание уделяется деятельности совета директоров акционерного общества (другие наименования не используются); отмечается, что «совет директоров должен являться эффективным и профессиональным органом управ­ления общества, способным выносить объективные независи­мые суждения и принимать решения, отвечающие интересам общества и его акционеров» (п. 2.3); он осуществляет страте­гическое управление обществом, определяет основные ориен­тиры деятельности общества на долгосрочную перспективу, оценивает и утверждает ключевые показатели деятельности, стратегию и бизнес-планы (п. 2.1.2). При этом совет дирек­торов контролирует деятельность исполнительных органов общества (п. 2.1), отвечает за принятие решений, связанных с назначением и освобождением от занимаемых должностей ис­полнительных органов, осуществляет контроль за тем, чтобы исполнительные органы общества действовали в соответствии с утвержденными стратегией развития и основными направ­лениями деятельности общества (п. 2.1.1). Другими словами, по мнению регулятора финансовых рынков, совет директоров по-прежнему должен иметь, как управленческие, так и кон­трольные функции.

Таким образом, российская модель корпоративного управления не относится ни к германской, ни к англо-амери­канской моделям в их чистом виде. Учитывая возможность создания нескольких моделей управления акционерного об­щества, российскую систему органов нельзя отнести и к сме­шанной системе. Наиболее близка она к европейской моде­ли, если считать таковой законодательство ЕС, допускающее использование как германской, так и англо-американской моделей. Отечественный законодатель сохраняет за учреди­телем возможность выбора из нескольких моделей управле­ния акционерного общества, ориентируясь на трехуровневую структуру корпоративного управления. При этом происходит усиление контролирующей функции совета директоров, а также усложнение его структуры, рост значения комитетов со­вета директоров, независимых директоров и корпоративного секретаря в системе корпоративного управления. Главный же недостаток российской системы видится в сохранении у од­ного органа (совета директоров) функций управления и кон­троля, что является препятствием эффективному управлению компанией, основанному на соблюдении баланса интересов стейкхолдеров и разделении компетенции органов корпора­тивного управления.